>> مدیرعامل علیبابا: راهاندازی ایرلاین و شرکت اتوبوسرانی در دستور کار

>> مدیرعامل علیبابا راهاندازی ایرلاین و شرکت اتوبوسرانی در دستور کار، هدف سهبرابری ناوگان حملونقل >> توحید علیاشرفی، مدیرعامل شرکت سفرهای علیبابا، در مصاحبهای زنده با مانی قاسمی، بنیانگذار دیجیاتو، بر روی اینستاگرام، درباره وضعیت فعلی شرکت، استراتژیهای آینده و چالشهای صنعت گردشگری و حملونقل در ایران سخن گفت.

او که پیش از این مدیر بازاریابی علیبابا بوده، حدود یک تا دو ماه است در جایگاه مدیرعامل این شرکت منصوب شده است. وضعیت نیروها و سهم بازار علیبابا علیاشرفی اعلام کرد که در حال حاضر ۶۵۰ نفر در علیبابا داتآیآر و نزدیک به ۱۱۰۰ نفر در کل گروه علیبابا (شامل زیرمجموعههایی مانند جاباما) مشغول به کار هستند. او سهم بازار شرکت را در حوزههای مختلف گردشگری بین ۲۵ تا ۴۵ درصد فروش آنلاین محصولات گردشگری برآورد کرد.

محصول تازه تورهای آنلاین با رشد ۷۳ درصدی در یک سال، سهم قابلتوجهی از بازار را به خود اختصاص داده است. این محصول به صورت مارکتپلیس (بازارگاه) کار میکند و امکان برگزاری تور توسط آژانسهای مختلف را در یک پلتفرم با کنترل کیفیت فراهم میآورد. پرفروشترین محصولات و رکوردهای فروش از نظر تعداد کاربران، بلیت قطار پرمخاطبترین محصول است و علیبابا بیش از ۵۰ درصد سهم بازار بلیت آنلاین قطار را در اختیار دارد.

با این حال، بلیت پروازهای داخلی قدیمیترین خدمت شرکت است و در مجموع رکوردار مشتریان خریدار پرواز داخلی میباشد. رکورد فروش روزانه شرکت ۱۷۰ هزار بلیت و خدمت گردشگری در یک روز بوده (معادل ۲ خدمت در ثانیه) که معمولاً در ایام پیشفروش بلیت قطار شکسته میشود.

تغییرات مدیریتی و تمرکز بر تجربه مشتری در مورد تغییرات مدیریتی اخیر، علیاشرفی توضیح داد با بزرگ شدن شرکتها و بلوغ کسبوکارهایی مانند جاباما، نیاز به تفکیک مدیریتها احساس شد. مجید حسینی (همبنیانگذار) تمرکز خود را بر کل گروه علیبابا گذاشته و مدیریت علیبابا داتآیآر به او واگذار شده است. اولین اولویت مدیریت جدید، بهبود کیفیت توانایی مشتری در سفر است.

او معتقد است توانایی خوب مشتری، قویترین موتور بازاریابی و برندسازی است و در فاز گسترش، حفظ کیفیت خدمات چالشبرانگیز است که باید مدیریت شود. سازوکار قیمتگذاری بلیت پرواز و چالشهای رگولاتوری علیاشرفی درباره تفاوت قیمتها در پلتفرمها بیان داشت علیبابا به عنوان پلتفرم (OTA) عمل میکند و ایرلاینها، چارترکنندهها و ریسلرها قیمت بلیتها را اعلام میکنند.

شرکت در بخش بزرگی از بلیتها اعمال نظری در قیمتگذاری ندارد و تنها کمیسیون دریافت میکند. سازمان هواپیمایی کشوری سقف قیمتی تعیین میکند و پلتفرمها ملزماند از نمایش قیمتهای بالاتر خودداری کنند. او اضافه کرد در ۹۵ درصد موارد قیمتها بسیار شبیه هم است و انتخاب مشتری بر اساس کیفیت خدمات جانبی، پشتیبانی و تجربه کاربری صورت میگیرد.

در مورد تعلیق مجوزها، مدیرعامل علیبابا گفت این موضوع نتیجه اختلاف بین تنظیمگران بازار (اتحادیه هواپیمایی و سازمان هواپیمایی) است. برنده این تعلیقها بازار سیاه است که نظارتی ندارد و با قیمت بالاتر و کیفیت پایینتر خدمات میدهد. بازندهها پلتفرمها و مردم هستند. نیاز به هماهنگی بیشتر در رگولاسیون حس میشود.

کمبود شدید ناوگان حملونقل و نیاز به سهبرابری ظرفیت علیاشرفی بر کمبود ناوگان در تمام بخشهای هوایی، ریلی و جادهای تأکید کرد. او دلایل را تحریمها، فرسودگی ناوگان و عدم ورود سرمایهگذاریهای خصوصی دانست. به عنوان شواهد تقاضا، به پر شدن ظرفیتهای پیشفروش قطار در نیم ساعت اول و فروش ۲۲ بلیت در ثانیه در پیشفروشهای اخیر اشاره کرد. در روزهای پیک، تقاضای پرواز به مقاصد کیش و مشهد دوبرابر میشود.

در بخش اتوبوسرانی نیز در شب عید و اربعین تقاضا بسیار بالا است. برآورد او این است که اگر ناوگان سهبرابر شود، احتمالاً عرضه و تقاضا به تعادل میرسد. حملونقل را زیرساخت مادر صنعت گردشگری خواند و به آسیبهای اقتصادی ناشی از کمبود پروازها در کیش سال گذشته اشاره کرد.

ارزشگذاری شرکت و نظر در مورد گزارش پامگرنت در پاسخ به گزارش پامگرنت که ارزش علیبابا را ۷۷ میلیون یورو برآورد کرده، علیاشرفی گفت این عدد احتمالاً بر اساس آخرین معامله محاسبه شده و از انتظارهای او پایینتر است. فعالیتهای پس از کرونا برای گسترش زنجیره ارزش انجام شده که در شرف به ثمر رسیدن هستند و ارزش شرکت را افزایش میدهند. او افزود اگر پامگرنت با این ارزشی فروشنده باشد، خود من خریدار خواهم بود.

ورود سرمایهگذاران سنتی گلرنگ و ماجرای آتیهزر علیاشرفی ورود سرمایهگذاران سنتی را مثبت ارزیابی کرد. در مورد گروه زرماکارون (آتیهزر) گفت به خاطر اختلاف نگرش، همکاری محقق نشد. اما گروه گلرنگ که مالک تپسی شده، نگره استارتاپی و نوجوانانه دارد و ورودشان ورودی قوی و محاسبهشده است. این حرکت حتی برای رقبای مستقیم مانند اسنپ نیز فضای مثبتی برای رقابت، نوآوری و قیمتگذاری بهتر ایجاد میکند.

استراتژی شعب حضوری علیبابا سه شعبه حضوری دارد (دو مورد در تهران و یکی در کیش). استراتژی شرکت، ارائه خدمات پیچیدهتر گردشگری (مانند تورهای خانوادگی نیازمند مشاوره) و جذب مشتریانی که رفتار کاملاً آفلاین دارند، در این شعب است.

فعالیتهای بینالمللی و برندینگ شرکت در کشورهای همسایه (عراق، ترکیه، امارات) فعالیت آغاز کرده اما نه تحت نام علیبابا (به دلیل معنای متفاوت در فرهنگ عربی و وجود برند بینالمللی مشهور)، بلکه با استراتژیهای متغیر شراکت با بازیگر محلی یا فعالیت مستقل. این فعالیتها هنوز به مرحله رونمایی عمومی نرسیدهاند.

راهاندازی ایرلاین و شرکت اتوبوسرانی یکی از استراتژیهای کلیدی، گسترش زنجیره ارزش از طریق راهاندازی ایرلاین و شرکت اتوبوسرانی است. علیبابا در مرحله اخذ مجوز ایرلاین است و چند هواپیما برای ورود به ناوگان در نظر گرفته شده. در بخش اتوبوسرانی نیز ۴۰ تا ۵۰ اتوبوس وارد شده و هدف گسترش سهم در ظرفیت ناوگان است.

مدیرعامل علیبابا تضاد منافع با تامینکنندگان فعلی را رد کرد و گفت تقاضا آنقدر بالاست که عرضه در مقیاس محدود، بازار را منفی نمیکند. تصمیم اصلی، پشتیبانی از ناوگان است. واحدهای هوایی و اتوبوسرانی سیاستگذاریهای مستقیمی دارند و در تملک کامل علیبابا داتآیآر نیستند.

چشمانداز ورود به بورس شرکت تمایل دارد با شرایط مناسب در بورس لیست شود تا مردم بتوانند مالک برند باشند، اما عجلهای ندارد و در حال استانداردسازی دفاتر مالی، حاکمیت شرکتی و زیرساختهای لازم برای درخواست رسمی است. رضایت مشتری و برنامههای آینده با وجود داشتن بالاترین سطح رضایت مشتری (سطح یک)، علیبابا برای افزایش وفاداری و حفظ رهبری بازار، در حال ارتقای استانداردها است.

حجم بالای تماسهای کالسنتر (نزدیک به ۷۰۰۰ تماس روزانه توسط ۳۰۰ اپراتور) فرصت شناسایی نقاط ضعف و بهبود فرآیندها را فراهم میکند. هدف نهایی، منقلب کردن استانداردهای صنعت گردشگری با تمرکز بر کیفیت تجربه مشتری است. >>